Jobs-to-be-Done: Wie Vergleichen Sie Das #jtbd-Framework Von Christensen Mit Dem Outcome-driven Innovation (ODI)-Framework Von Strategyn?

Jobs-to-be-Done: Wie Vergleichen Sie Das #jtbd-Framework Von Christensen Mit Dem Outcome-driven Innovation (ODI)-Framework Von Strategyn?

February 1, 2023, by Astrid Hirschl, Arbeit

Okay, hier ist mein Gedanke. Ich betrachte ODI als eine tiefergehende Erweiterung, die entwickelt wurde, um spezifische Kundenbedürfnisse zu identifizieren; diejenigen, die überversorgt, vollständig bedient und unterversorgt sind. Sie können nicht an diesen Punkt gelangen, ohne den Job zu verstehen. Beide Ansätze haben komplementäre Ansätze zum Aufdecken von Jobs, obwohl ODI sich mehr auf den Interviewprozess als auf die Beobachtung zu konzentrieren scheint (obwohl sie auch darüber sprechen).

Ich habe die meisten Bücher von Christensen gelesen, eines von Innosight, und ich habe mich auch intensiv mit What Customers Want (Ulwick) und Service Innovation (Bettencourt) beschäftigt. Sie haben eindeutig eine systematischere Art zu ta

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Okay, hier ist mein Gedanke. Ich betrachte ODI als eine tiefergehende Erweiterung, die entwickelt wurde, um spezifische Kundenbedürfnisse zu identifizieren; diejenigen, die überversorgt, vollständig bedient und unterversorgt sind. Sie können nicht an diesen Punkt gelangen, ohne den Job zu verstehen. Beide Ansätze haben komplementäre Ansätze zum Aufdecken von Jobs, obwohl ODI sich mehr auf den Interviewprozess als auf die Beobachtung zu konzentrieren scheint (obwohl sie auch darüber sprechen).

Ich habe die meisten Bücher von Christensen gelesen, eines von Innosight, und ich habe mich auch intensiv mit What Customers Want (Ulwick) und Service Innovation (Bettencourt) beschäftigt. Sie haben eindeutig eine systematischere Methode, Chancen zu identifizieren, indem sie Kundenbedürfnisse definieren und bewerten. Nach meiner Erfahrung in der CRM-Welt haben wir es mit zwei Problemen zu tun:

  1. Die meisten Unternehmen können nicht definieren und artikulieren, was ein Kundenbedürfnis ist, geschweige denn, wen man identifizieren soll (auch nicht die meisten Berater oder Software-Shops in diesem Bereich).
  2. Die meisten "Innovationen" beruhen entweder auf kleinen Gruppen, die unter dem Zwang des Produkts arbeiten, oder auf einem Feuerwehrschlauch, der aus einer Menge kommt. In jedem Fall gibt es nur wenige Garantien dafür, eine geeignete Reihe von Zielen für innovative Funktionen oder Geschäftsmodelle zu finden, und viele Hindernisse.


Die anderen Bücher waren großartig darin, dieses sehr hilfreiche Konzept zu erklären und einen viel besseren Überblick über den Markt und die Funktionsweise von Disruption zu bekommen. Auf taktischer Ebene würde ich jedoch zu ODI tendieren.

Ich beginne ein umfangreiches Projekt zur Katalogisierung von Jobs in der CRM-Welt (Verkaufsorganisationen, Marketingorganisationen, Kundendienst, C-Suite usw.). Ich gebe Ihnen ein Update, wenn ich in 15 Jahren fertig bin :) Dieser Katalog könnte etwas umfangreich werden

Obwohl ich mich über ODI informiert habe, kann ich nur als Praktiker von JTBD kommentieren. Ich sehe Jobs und ODI definitiv als enge Cousins.

Was ich sagen kann, ist, dass der strukturierte Ansatz, um an die Stellen zu kommen und Produkte zu entwerfen, die auf die Möglichkeiten abzielen, existiert, sie wurden nur nicht gut dokumentiert oder veröffentlicht.

Die veröffentlichten Artikel (Blogbeiträge, Artikel, Bücher usw.) konzentrieren sich vollständig darauf, dem Leser ein klares Verständnis der Theorie zu vermitteln, gehen jedoch nicht auf die Schritte ein, die zur Umsetzung erforderlich sind.

Positiv zu vermerken ist, dass wir diese Gelegenheit mit constru angehen

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Obwohl ich mich über ODI informiert habe, kann ich nur als Praktiker von JTBD kommentieren. Ich sehe Jobs und ODI definitiv als enge Cousins.

Was ich sagen kann, ist, dass der strukturierte Ansatz, um an die Stellen zu kommen und Produkte zu entwerfen, die auf die Möglichkeiten abzielen, existiert, sie wurden nur nicht gut dokumentiert oder veröffentlicht.

Die veröffentlichten Artikel (Blogbeiträge, Artikel, Bücher usw.) konzentrieren sich vollständig darauf, dem Leser ein klares Verständnis der Theorie zu vermitteln, gehen jedoch nicht auf die Schritte ein, die zur Umsetzung erforderlich sind.

Positiv anzumerken ist, dass wir diese Gelegenheit nutzen, indem wir einen Online-Kurs erstellen, der Jobs-To-Be-Done auf taktischer Ebene vermittelt. Die Personen (Produktmanager, Führungskräfte, Strategen usw.), die sich für die erste (Beta-)Version des Kurses angemeldet haben, haben eine klare Erwartung zum Ausdruck gebracht, was der Kurs leisten soll: „Wenn ich mit dem Kurs fertig bin, Ich werde in der Lage sein, ein berufsbezogenes Forschungsprojekt zu erstellen, die Ergebnisse zu analysieren, um die Arbeitsplätze aufzudecken, und ein solides Verständnis dafür haben, wie man die Produktentwicklung mit berufsorientierten Informationen angeht."

Hoffentlich wird dies die Lücke füllen, die Sie in Ihrer Frage identifiziert haben (das Fehlen eines strukturierten Ansatzes).

Aus meiner kurzen Lektüre der ODI-Literatur gefällt mir, dass sie behandelt, wie man eine JTBD auswählt, in die es sich zu investieren lohnt.
Nur eine JTBD aufzudecken und das Push/Pull zu verstehen, bedeutet nicht, dass es die Zeit und das Geld wert ist, eine Lösung zu entwerfen. ODI verfügt über ein Bewertungssystem, das hervorheben soll, welche JTBD unterversorgt ist und auch den größten potenziell zahlenden Markt hat.

Sie sind verschiedene Ebenen des gleichen Ansatzes für die Produktentwicklung.

Wenn Sie die Werbung für Ulwicks Buch auf der Website von Strategyn überprüfen, beschreibt er ODI als "angewandte Jobs-to-be-done-Theorie". Es scheint mir also, dass ODI als eher taktischer Ansatz zur JTBD-Theorie deklariert wird.

Hallo! Ich hatte einige dieser gleichen Fragen, also habe ich eine Serie geschrieben, in der einige der Unterschiede (Terminologie, „worauf sich der Job bezieht“) usw. aufgezeigt werden. Hoffe, das hilft!

Jobs to be Done: Ansätze & Menschen – Frameplay – Medium

Das liegt daran, dass der App Store und nicht das iPhone die disruptive Innovation war, die zum großen Erfolg des iPhones geführt hat. Und Clays Theorien erklären stark die Störungen, die durch den App Store verursacht werden.

Das iPhone war eine nachhaltige Innovation, wenn man es als Hardware betrachtete und es mit einer anderen Hardware (Nokia) verglich und auf besseren Bildschirm, bessere Navigation usw. hinwies.

Aber darum ging es beim iPhone nicht. Die entscheidende Störung, die das iPhone begleitete und damit seinen Erfolg begründete, war der App Store. Vor dem App Store wollten Telekommunikationsanbieter und Handyhersteller

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Das liegt daran, dass der App Store und nicht das iPhone die disruptive Innovation war, die zum großen Erfolg des iPhones geführt hat. Und Clays Theorien erklären stark die Störungen, die durch den App Store verursacht werden.

Das iPhone war eine nachhaltige Innovation, wenn man es als Hardware betrachtete und es mit einer anderen Hardware (Nokia) verglich und auf besseren Bildschirm, bessere Navigation usw. hinwies.

Aber darum ging es beim iPhone nicht. Die entscheidende Störung, die das iPhone begleitete und damit seinen Erfolg begründete, war der App Store. Vor dem App Store fungierten Telekommunikationsunternehmen und Mobiltelefonhersteller als Torwächter, um zu bestimmen, welche Apps das Licht der Welt erblicken würden. App-Entwickler würden 30 % der Einnahmen erhalten, und die Apps, die es auf den Markt schafften, hingen weniger von der Innovation der App als vielmehr vom Urteil des Telekommunikationsunternehmens ab.

Der App Store hat diesen Markt komplett aufgeblasen. Erstens änderte sich der Anteil der App-Ersteller auf 70 %, was die Gleichung vollständig umkehrte. Zweitens erhielten alle App-Entwickler die gleiche Gelegenheit, ihre Apps zu promoten (ähnlich wie Youtube die A&R-Branche gestört und uns Justin Bieber gegeben hat … ugggh … ).

Dies führte zu mehr Apps im App Store, was zu einer größeren Auswahl für die Verbraucher führte, was dazu führte, dass bessere Apps an die Spitze sprudelten, was zu einem positiven Kreislauf führte, in dem Entwickler motiviert wurden, die besten Apps zu erstellen.

Infolgedessen baute das iPhone ein Ökosystem um sich herum auf, das es einem Telefon zum ersten Mal ermöglichte, erweiterbar zu werden, wodurch der Markt für Telekommunikationsdienste und vorab eingebettete Apps gestört wurde. Wenn Sie Clays Forschung auf den App Store anwenden, war der App Store definitiv störend. Clay spricht über disruptive Innovationen, die sich mit Nichtkonsum befassen und Verbraucher aus ihnen machen. Nun, der App Store hat sich mit der Nichtproduktion befasst. Bei den Telco-Modellen wurden viele Entwickler davon abgehalten, Apps zu erstellen, da es mühsam war, mit Telcos zusammenzuarbeiten. Mit den App-Stores sind viele solcher Entwickler in das App-Spiel eingestiegen. Clays Forschung ist also genau richtig, wenn es darum geht, die disruptive Natur des App Stores zu beweisen. Und das wiederum machte das iPhone insgesamt disruptiv.

Ich beginne mit der Person, die ich am meisten mit diesem Begriff in Verbindung bringe, Clayton Christensen, Autor von The Innovator's Dilemma. Aus diesem Artikel von 2006 über HBS Working Knowledge (http://hbswk.hbs.edu/item/5170.html):

Mit wenigen Ausnahmen hat jede Arbeit, die Menschen brauchen oder machen wollen, eine soziale, eine funktionale und eine emotionale Dimension. Wenn Marketer jede dieser Dimensionen verstehen, können sie ein Produkt entwerfen, das genau auf den Job ausgerichtet ist. Mit anderen Worten, der Job, nicht der Kunde, ist die grundlegende Analyseeinheit für einen Vermarkter, der darauf hofft, Produkte zu entwickeln, die Kunden kaufen werden.


Die Nutzung/Verbrauch

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Ich beginne mit der Person, die ich am meisten mit diesem Begriff in Verbindung bringe, Clayton Christensen, Autor von The Innovator's Dilemma. Aus diesem Artikel von 2006 über HBS Working Knowledge (http://hbswk.hbs.edu/item/5170.html):

Mit wenigen Ausnahmen hat jede Arbeit, die Menschen brauchen oder machen wollen, eine soziale, eine funktionale und eine emotionale Dimension. Wenn Marketer jede dieser Dimensionen verstehen, können sie ein Produkt entwerfen, das genau auf den Job ausgerichtet ist. Mit anderen Worten, der Job, nicht der Kunde, ist die grundlegende Analyseeinheit für einen Vermarkter, der darauf hofft, Produkte zu entwickeln, die Kunden kaufen werden.


Die Nutzung/Konsum eines Produktes hat natürlich eine konkrete Merkmalsorientierung. Das ist der einfachste Weg, darüber nachzudenken, warum Menschen Ihr Produkt kaufen.

Aber der „Job-to-be-done“-Ansatz geht darüber hinaus. Es lotet die tieferen Motivationen rund um die Verwendung Ihres Produkts aus. Wenn Sie das verstehen, können Sie Produkte entwerfen, die sich stärker an der Befriedigung der Kundenbedürfnisse orientieren.

Hier ist ein Beispiel, das ich mir ausgedacht habe. Sehen Sie sich die Website My Starbucks Idea an. Hier sind fünf Ideen zu einem gemeinsamen Thema:

  • Ich brauche einen 24-Stunden-Starbucks (http://sbux.co/e9NGC9)
  • Haben Sie Late-Night-Standorte in der Nähe von Krankenhäusern (http://sbux.co/fXUI6B)
  • Später am Wochenende (http://sbux.co/hLmPWp)
  • Bequemere Sitzgelegenheiten und längere Öffnungszeiten (http://sbux.co/gONd9o)
  • Spät geöffnet (http://sbux.co/h6tDoo)


Nun, was die Funktionen angeht, sind die obigen Ideen ziemlich einfach. Lassen Sie Starbucks
später geöffnet. Aber anstatt sie so zu betrachten, liefern sie
Hinweise auf den „Job“, für den Kunden Starbucks einstellen?

Es ist offensichtlich, dass Kunden Starbucks für mehr als eine Tasse
Kaffee einstellen. Starbucks hat bewusst ein Lifestyle-basiertes
Erlebnis aufgebaut. Diese Anfragen nach Nachtstunden sind Anzeichen dafür, dass
Starbucks die Möglichkeit hat, einen neuen „Job“ anzugehen. Hier ist meine
Interpretation des „Jobs“ (Ihre kann anders sein):

Die Menschen wollen die alleinige intellektuelle Beschäftigung mit dem Lesen eines Buches, dem kreativen Schreiben, der Recherche oder der Durchführung von Projekten auf einem Computer. Sie könnten dies zu Hause mit ihrem eigenen Kaffee oder Tee tun. Aber es hat etwas Soziales, mit anderen zusammen zu sein, auch wenn Sie sich nicht mit ihnen beschäftigen. Du bist mit der Welt verbunden, während du sie durch die Peripherie deines geistigen Fokus betrachtest.


Die Menschen wollen ihren individuellen Interessen nachgehen, tun dies aber auf eine Weise, die ihnen das Gefühl gibt, mit der größeren Gesellschaft verbunden zu sein, mit Gleichgesinnten zusammen zu sein und das Geschehen im Auge zu behalten.


Wenn Sie das als den „Job“ akzeptieren, für den Kunden Starbucks
nachts beauftragen, dann besteht die nächste Aktivität in der kundenorientierten Innovation darin
, andere Merkmale des Erlebnisses zu entwickeln, die sich mit dem „Job“ befassen.

Hier kann Starbucks den Kunden neue Funktionen vorschlagen, basierend auf einem besseren Verständnis des „Jobs“.

Oftmals ist nicht das Tool selbst das Problem, sondern wie die Leute es benutzen. Richtig ist aber, dass ein gutes Tool Missbrauch möglichst verhindern sollte.

Der Job-to-be-Done-Ansatz, zumindest wie ich ihn von Leuten in der Lean-Startup-Welt und im Software-Engineering diskutiert und angewendet gesehen habe, setzt den Wert der Persona-Entwicklung zu sehr herab.

Ich habe zum Beispiel Leute gesehen, die sagten, wenn Sie eine Persona für iPhone-Käufer entwickeln, landen Sie bei hippen jungen Leuten und schließen die ältere Generation aus, während wenn Sie sich die zu erledigende Aufgabe ansehen – ein Smartphone haben, das Probleme einfach löst – dann beide m

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Oftmals ist nicht das Tool selbst das Problem, sondern wie die Leute es benutzen. Richtig ist aber, dass ein gutes Tool Missbrauch möglichst verhindern sollte.

Der Job-to-be-Done-Ansatz, zumindest wie ich ihn von Leuten in der Lean-Startup-Welt und im Software-Engineering diskutiert und angewendet gesehen habe, setzt den Wert der Persona-Entwicklung zu sehr herab.

Ich habe zum Beispiel Leute gesehen, die sagten, wenn Sie eine Persona für iPhone-Käufer entwickeln, landen Sie bei hippen jungen Leuten und schließen die ältere Generation aus, während wenn Sie sich die zu erledigende Aufgabe ansehen – ein Smartphone haben, das Probleme einfach löst – dann beides wäre vollkommen in Ordnung.

Das Argument ist im Grunde dasselbe: Wer den Wert will, ist nicht so wichtig wie der Wunsch nach diesem Wert. Und das wird extrapoliert zu: Personas spielen keine Rolle mehr oder der Who-Teil einer User Story ist nicht so wichtig wie die Situation/der Kontext.

Dies scheint ein einfaches Argument zu sein, aber im Kontext eines Startups kann es Sie umbringen, da Sie sich zunächst nicht auf ein Marktsegment konzentrieren können (selbst wenn sowohl die ältere Generation als auch der hippe Typ die gleiche Arbeit erledigen wollen wie Sie nicht beide auf die gleiche Weise erreichen und mit ihnen sprechen). Wenn es andererseits darum geht, User Stories zu schreiben, bedeutet es, kein Wer zu haben und sich auf das Wann/den Kontext zu konzentrieren, die Perspektive zu verlieren, was zu einer kognitiven Verzerrung führt. Zu wissen, wer den Wert haben möchte, ist *sehr* wichtig, um ihn sofort zu liefern.

Ich habe Clay für Reuters am 30. April 2012 interviewt. Ich hatte für meinen Artikel viel zu tun, aber hier ist eine der faszinierendsten Antworten, die er an diesem Tag gegeben hat.

Clay glaubte bekanntermaßen nicht, dass das iPhone eine transformative Technologie sei, als es zum ersten Mal auf den Markt kam (Warum konnten Clayton Christensens Theorien den Erfolg des iPhones nicht vorhersagen?). Erstaunlicherweise verwenden wir eigentlich nie das Wort „iPhone“, wenn wir darüber sprechen, aber darum ging es in diesem Teil des Interviews.

Hier ist der Artikel, der auf meinem Interview basiert: http://blogs.reuters.com/paulsmalera/2012/06/29/paradise-regained-clayton-christensen-and-the-path-

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Ich habe Clay für Reuters am 30. April 2012 interviewt. Ich hatte für meinen Artikel viel zu tun, aber hier ist eine der faszinierendsten Antworten, die er an diesem Tag gegeben hat.

Clay glaubte bekanntermaßen nicht, dass das iPhone eine transformative Technologie sei, als es zum ersten Mal auf den Markt kam (Warum konnten Clayton Christensens Theorien den Erfolg des iPhones nicht vorhersagen?). Erstaunlicherweise verwenden wir eigentlich nie das Wort „iPhone“, wenn wir darüber sprechen, aber darum ging es in diesem Teil des Interviews.

Hier ist der Artikel, der auf meinem Interview basiert: http://blogs.reuters.com/paulsmalera/2012/06/29/paradise-regained-clayton-christensen-and-the-path-to-salvation/

Und hier ist der (aus Gründen der Übersichtlichkeit) leicht bearbeitete Auszug aus dem Transkript:

Paul: Hatten Sie Gelegenheit, sich anzusehen, was Tim Cook bisher gemacht hat?

Clay: Nun, meine Frau sagt, dass ich die jüdische Mutter des Geschäfts bin, weil ich mir immer um alles Sorgen mache, selbst wenn alles gut läuft.

Ich habe Bedenken. Nicht wegen Tim, ich kenne ihn nicht. Aber über Apple. Die große ist -- es gibt eine Theorie aus unserer Forschung in The Innovator's Solution, Kapitel 5 und 6 -- die lautet: "Was passiert, wenn ein Produkt mehr als gut genug für die Bedürfnisse von Kunden am unteren Ende wird?"

Aus einer ganzen Reihe von Gründen werden vorherrschende Architekturen proprietär und optimiert sein, bevor dies geschieht. Aber wenn [ein Produkt] mehr als gut genug wird, dann werden [Architekturen] modular. Und Modularität beginnt immer am unteren Ende des Marktes – bei den Kunden, die am meisten überversorgt sind. Und Modularität bewegt dann den Markt.

Sie sehen, dass dies in Autos passiert. Mercedes stellt im High-End-Bereich immer noch voneinander abhängige proprietäre Architekturen her. Unterm Strich ist Kia sehr modular aufgebaut.

Auf dem PC-Markt waren die proprietären Architekturen Silicon Graphics, Hewlett Packard und Unternehmenssysteme, Sun Microsystems – alle unerträglich voneinander abhängig und proprietär. Und Dell kommt als modular daher. Und diese Typen einfach nie – vor 20 Jahren konnte man sich nicht vorstellen, dass es nicht immer kompliziertere Probleme zu lösen gab.

Die Theory of Disruption besagt, dass der modulare Kern übernimmt. Und man sieht es kommen. Also, das erste, was wir über Sun Microsystems veröffentlicht haben, [sagte]: „Pass auf. Modularität kommt.“ Es war in den späten 1990er Jahren und sie waren gerade an der Spitze ihres Spiels. Es gab keine Daten, aber "Die Theorie sagt."

Das ist meine Sorge bei Apple, da das Android-Betriebssystem die Modularität des Smartphones erleichtert.

Und so kommen Motorola und ein paar hundert modulare Smartphone-Hersteller in China hinzu. Und sie kommen alle unten rein, also hier oben spürt man es nicht. Dann plötzlich...

Wir müssen also nicht darauf eingehen, was Apple tun muss. Aber Tim muss Theorien verwenden, um in die Zukunft zu blicken, sonst ist das Spiel vorbei. Jetzt ist es für die Menschheit einfach unvorstellbar, dass Apple in Schwierigkeiten steckt. Und ich habe keine Meinung, aber die Theorie hat eine Meinung dazu.

Ich würde sagen, es kommt eine große Welle auf uns zu, die das Management angehen muss. Ich denke, dass man in dem Artikel nicht sagen sollte, dass [Apple] in Schwierigkeiten steckt.

[Lachen]

[Ein wenig später im Interview gab Clay einen Einblick in seinen Denkprozess zu Theorien. Ich denke, das erklärt, warum er dazu kam, sie mit solcher Klarheit und Kraft zu schreiben.]

Clay: Es macht Spaß, Theorien als Dinge zu bezeichnen. Sie wissen, dass die Schwerkraft eine Theorie ist und sie hat eine Meinung, eine sehr starke Meinung: Wenn Sie von der Dachkante eines Gebäudes steigen, werden Sie fallen. Und Sie können dieser Meinung widersprechen, aber es ist egal.

Die Festplattenindustrie für den Anfang.

Der New Yorker brachte gerade einen verheerenden Artikel von Jill Lepore.

Jill demontiert systematisch Christensens disruptive Innovationshypothese.

Christensen schrieb seine Doktorarbeit über Laufwerke.

Das Stück lautet auszugsweise:

„Christensen argumentiert, dass etablierte Unternehmen in der Festplattenindustrie regelmäßig von Newcomern zerstört wurden. Aber heute, nach vielen Konsolidierungen, sind die Abteilungen, die die Branche dominieren, Abteilungen, die in den 1980er Jahren den Markt anführten ihr Eigentum: IBM verkaufte seine Festplattensparte an Hitachi, whi

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Die Festplattenindustrie für den Anfang.

Der New Yorker brachte gerade einen verheerenden Artikel von Jill Lepore.

Jill demontiert systematisch Christensens disruptive Innovationshypothese.

Christensen schrieb seine Doktorarbeit über Laufwerke.

Das Stück lautet auszugsweise:

„Christensen argumentiert, dass etablierte Unternehmen in der Festplattenindustrie regelmäßig von Newcomern zerstört wurden. Aber heute, nach vielen Konsolidierungen, sind die Abteilungen, die die Branche dominieren, Abteilungen, die in den 1980er Jahren den Markt anführten ihre Eigentumsrechte: IBM verkaufte seine Festplattensparte an Hitachi, das später seine Sparte an Western Digital verkaufte oder nicht, sie waren die ersten, die das disruptive neue Format vermarktet haben. Unternehmen, die schnell ein neues Produkt auf den Markt brachten, aber nicht geschickt im Basteln waren, sind in der Regel in Flammen aufgegangen.

http://www.newyorker.com/reporting/2014/06/23/140623fa_fact_lepore?currentPage=all&mobify=0?mbid=social_retweet

Schauen Sie sich das Value Proposition Canvas von Osterwalder an, das den #JTBD-Ansatz integriert: Test Your Value Proposition: Supercharge Lean Startup and CustDev Principles Und ich empfehle auch die folgenden Beiträge:

  • Technik 1 – Zu erledigende Aufgaben
  • http://businessmodelhub.com/forum/topics/a-practical-exercise-for-understanding-customer-segments

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